随着客户对银行金融产品与金融服务日益多样化、个性化的需求,以及国内银行金融业日趋激烈的竞争,客户经理制成为升客户服务,实现营销与服务现代化的重途径。然而,我国商业银行客户经理制还存在着客户经理素质不高、银行配套制度不完善、信息系统不健全、客户资源的使用与分配不合理等问题,我国商业银行只有优化客户服务流程,完善信息系统、绩效考核、培训教育等相关配套机制,才能推动客户经理制走向成熟。 
  关键词商业银行;客户经理制;对策 
  中图分类号F83.33 文献标识码A 文章编号11-828X(213)7–1 
  随着经济全球化的发展和我国金融市场对外,国内客户对银行产品的需求日呈多样化趋势,国内商业银行的竞争态势也日趋严峻,银行产品市场进入买方市场,国有商业银行正处在一个改革的关键期,一个市场的转折期,面对来自市场,消费者以及竞争对手的重重压力,国内商业银行改变了过去传统的营销模式,引进发达国家银行主的营销运作模式——客户经理制。 
  一、客户经理制的内涵 
  客户经理制是银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,全面负责客户的所有金融事务,从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带,并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度,以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。客户经理制是商业银行服务理念和制度的创新,实质上是尊重客户、以客户为中心、主动全方位服务的观念,是对外以市场为导向,对内以客户经理为服务中心和营销前台,全行联动的、适于市场竞争的机制。它求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和全面整合,站在全局高度进行营销资源的统筹规划和使用。 
  二、推行客户经理制的现实意义 
  (一)有利于高银行适应市场和客户需求变化的能力 
  经过二十多年的改革开放,银行业已经进入了买方市场,客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体,它们对银行的需求已不仅是常规的存、贷款以及结算服务,而是愈加迫切需银行能够为其供技术含量高的综合化金融服务,如财务顾问项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的服务,客户本身素质以及理念的高也对银行服务的质量和效率出了更高的求。建立以客户为中心的经营机制,是适应市场和客户需求变化的必然求与必经之路。 
  (二)有利于高商业银行与外资银行竞争的能力 
  国外银行大量进入给我国银行业带来了巨大的冲击。国内银行与国外银行的差距不仅在金融产品、风险防范、控制方面,营销理念、营销人员和营销技术上的差距更大。为满足客户需求,发达国家商业银行早已实行客户经理制度,通过建立以客户为导向的组织机构和经营布局,形成了前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。我们只有学习借鉴国外银行的先进经验与科学做法,才能与他们展开同一起跑线的市场竞争。 
  (三)有利于高银行信贷资产质量 
  客户经理制将客户营销的重任落实到了团队与个人,客户经理将对所营销客户跟踪与负责到底,客户质量的好坏直接影响到客户经理本身的利益,因此,客户经理制求客户经理精选优秀客户群或优秀项目,保证银行向优秀项目投入贷款,使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中,实行贷款的跟踪监测,及时了解和反馈企业管理上存在的问题,及时解决,以确保银行资金的安全。 
  (四)有利于高银行经营管理效率 
  实行客户经理制后,客户经理人员将一人多岗,一身数职,从事综合性的银行内部全部业务,工作流程与职责范围界定清晰,同时,建立了监督保障体系,市场开发系统也自成体系。这将求银行内部组织形式向着节约资源、高效率的方向调整,也将在高客户经理自身素质的同时推动整个银行全员素质的高,从而进一步高银行的工作效率。 
  三、目前我国客户经理制存在的问题 
  近两年来国内商业银行都开始重视研究和推行客户经理制。在推行的过程中,出现了一些值得关注的问题 
  1.客户经理素质亟待高。目前我国商业银行中的客户经理主来自以前的信贷业务员和外勤人员,因此,从一定意义上来说,我国商业银行客户经理是传统商业银行中的信贷员的变称,虽然近年来,我国商业银行客户经理制推行愈加深入,但是仍处于起步阶段,客户经理的素质依然较低,难以为客户供高质量、高水平、专业化的服务。 
  2.内部组织形式不尽合理,各业务部门运转不畅。客户经理制的实施求全面调整商业银行经营管理体系,建立配套的考核、人事制度,但是我国商业银行在推行客户经理制的过程中,未能及时完成配套制度的设置,而是仅仅建立了新的机构和部门分工,新的部门与职位运行中,磨合期的问题又导致部门之间业务运转不畅,联动、沟通等机制的缺乏。 
  3.缺乏先进的信息系统。不论是客户经理制度的推行,还是客户经理营销工作,都需强大的发达的信息网络与结算系统来为客户经理供容量丰富、渠道广泛的信息服务,但是在现阶段,我国商业银行信息系统更新换代虽然迅速,但是离客户经理制的求仍然相差甚远。 
  4.客户资源的使用和分配不当。当前突出的问题是拥有客户资源的人员不一定拥有做客户经理的业务素质与技能,而合格的客户经理手中客户资源又相对不足。虽然这些问题的出现是实施客户经理制初期不可避免的,但也必须积极采取措施解决。 
  四、完善我国客户经理制的几点对策 
  银行客户经理制度的建立,改变了传统的营销模式,对于我国商业银行客户经理制推行中存在的问题,可以主从以下几个方面进行改进 
  (一)建立系统的银行服务营销体系,完善客户服务流程
  首先,做好存量客户的交叉销售和跟踪控制。银行的利润来源,一是开源,二是节流。客户资源的利用既增加客户源,也关注两个方面一是做好对已有客户的交叉销售;二是客户经理对于重点销售环节的跟踪控制。对于存量客户交叉销售,需对已有客户资源准确把握、有效利用。客户经理对客户的销售跟踪也是银行对客户的一种关心,是服务质量和服务素质的一个表现。其次,做好整合客户经理营销工作平台的工作。客户经理作为整个银行营销服务体系对外接触的销售终端,必须高效的通过市场销售工具将客户经理日常工作中常用的功能有效地组织起来,以便方便相关资料信息的查找和相关操作的执行,从而高客户经理的工作效率,并通过对客户经理工作流程的科学管理实现客户服务的标准化。 
  (二)完善信息处理系统,高服务效率 
  科学的软件系统可以帮助银行针对不同的客户群实现客户资源的合理分配,使客户经理能够更方便的根据不同的客户展开有针对性的营销和服务,以便于更好的高银行的服务效率。此软件系统能够给客户经理供一个工作平台来管理客户,客户经理利用此平台,收集客户业务资料然后自动进行分类,来实现委托业务的批量处理;通过有规模的处理,来降低成本,高效率;通过软件系统对客户业务资料进行分析,通过指标体系的量化考核,能够真正实现客户经理绩效挂钩,高了客户经理的积极性。 
  (三)加强绩效考核、风险管理等配套制度的建设 
  首先,加强对客户经理的考核激励,建立完整的考核体系和激励机制,高对客户经理业绩的考核力度,实现奖罚分明,调动客户经理营销的积极性;其次,为客户经理供风险控制工具,为营销主管部门供决策支持;再次,强化客户经理培训,特别注意培养高学历的年轻员工;最后,建立全行客户数据库共享体系,同时与人行信贷登记咨询系统相连接,构建银行业务经营信息系统。 
  参考文献 
  1孙阳,张晖.商业银行客户经理制研究.中国城市金融,1999(5). 
  2秦颖.国有商业银行实行客户经理制问题的探索.山东交通学院学报,22(3). 
  3朱宁.客户经理制——我国商业银行发展的必然趋势.经济问题探索,21(4). 
  4郭义民.商业银行客户经理制探析.学术交流,24(5). 
  作者简介王明齐,女,中国建设银行南京中央门支行。